Oyder Verimlilik Toplantıları Notları: Yetkili Satıcılık Operasyonlarında Verimlilik Maksimizasyonu İçin Öneriler

Avrupa Birliğine uyum sürecinde çıkarılan Blok Muafiyeti Tebliğinden sonra otomotiv sektörü kökten bir değişikliğe uğradı. Zaman içinde hem bu yasal düzenlemenin sonucu olarak, hem de pazardaki rekabet koşulları ve değişen müşteri beklentileri nedeniyle 3S konsepti dediğimiz, satış ve satış sonrası hizmetlerin aynı çatıda yapıldığı dev plazalar hayatımıza girdi. 3S plazalar neredeyse birer holding gibi birbirinden çok farklı fonksiyonları, departmanları ve çok sayıda işgücünü barındıran giderleri yüksek olan işyerleri. Bu bağlamda verimlilik otomotiv yetkili satıcıları için pazarda ayakta kalmanın tek yolu oldu. Konu ile ilgili yetkili satıcıları bilinçlendirme amacıyla OYDER sektör yöneticilerinin de katıldığı çok başarılı seminerler düzenliyor. OYDER'in verimlilik üzerine yaptığı seminerin notlarını okumanızı şiddetle tavsiye ediyorum.
Semih Yüksel

Katılımcılar:
OYDER Genel Koordinötürü Selim ARSEVEN
Toyotasa Satış Sonrası Direktörü Sayın Tanju AKÇAGÜNER
Renault Satış Müdürü Sayın Ertan AYDIN
Otokoç & Birmot Genel Müdürü Sayın Cenk ÇİMEN
Nissan ve Subaru İstanbul Yetkili Satıcısı Sayın Z. Alp GÜLAN
Otokoç & Birmot Mali İşler Genel Müdür Yardımcı Sayın Görgün ÖZDEMİR
Oyder Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet SAĞIROĞLU(Kayseri VW, Audi, Scania ve Krone Yetkili Satıcısı)
Opel ve Chevrolet İstanbul Yetkili Satıcısı Sayın Sefer SUCU
Hyundai Genel Müdürü Sayın Kurthan TARAKÇIOĞLU
Renault İstanbul Yetkili Satıcısı Sayın Özlem TAŞAR

FORUM NOTLARI:
Sefer Sucu: Kâr anlayışımız yoktu eskiden. Sadece satardık ve otomatik olarak kazanırdık. Otomobil satışı esasında hiçbir zaman karlı olmamıştır. Sadece eskiden yüksek enflasyon dönemlerinde faizlerden dolayı bir finansman karlılığı oluşuyordu. Sonrasında özellikle 2001 krizi ardından "kârlılık" konusu kendini daha iyi hissettirdi. Yetkili satıcıların kurumsallaşması ve kendi içinde kâr merkezleri oluşturması önemli oldu. Artık kendi içinde markalaşması gereken bir yetkili satıcılık kavramı ortaya çıktı. İleriye dönük olarak önemli bölgelerde stratejik ortaklıklar olacağına inanıyorum ve bu bazı yetkili satıcıları olumsuz şekilde etkileyebilir düşüncesiyle bu konuyu distribütörlerin dikkatine sunuyorum.
Alp Gülan: Daha farklı pazarlarda rekabet sonucu bir kar havuzu yaratma gereği ortaya çıktı. Operasyonel kiralama bunlardan birisi. İkinci el evvelinde kazançlı bir iş olmakla birlikte bugünlerde bu konuda ciddi bir sancı başlamış durumda. Oysa 2. el geçmişte bir kârlılık merkeziydi. Kasko da önemli bir kârlılık merkezi ve daha da gelişecek. Ayrıca her bir yetkili satıcı ileride mini bir finans merkezi haline gelecek. Amerika Birleşik Devletleri’nde bizim derneğimizin muadili olan Amerikan Yetkili Satıcıları Derneği, kısa adıyla NADA’nın bazı rakamlarını inceledim ve beraberimde getirdim. Bunlara da bakarsak Amerika’daki yetkili satıcıların yeni otomobilde satış kârları neredeyse sıfıra yakın. Kullanılmış arabada ise birazcık daha iyi. Asıl kârlılığı servisten ve aksesuar satışlarından, sigortadan sağlıyorlar.Distribütörlerden ne beklenebilir hususuna gelince konuya blok muafiyetini de gözeterek bakmak gerekiyor. Plazaların en büyük gelir kaynağı, kâr merkezi olan satış sonrası yani servis ve yedek parça operasyonlarında meydana gelecek değişiklikleri iyi irdelemek ve buna uygun çalışmalar yapmak gerekir.
Özlem Taşar: Son yıllarda otomotiv yetkili satıcılarının memnuniyetsizliği ve para kazanamama hususundaki feryatları kanımca şu nedenle ortaya çıkıyor. Bazı yetkili satıcılar tamamen kurumsal ölçülerdeve şeffaf olarak faaliyet sürdürürken diğer bazı yetkili satıcılar ise hala tek patronun işletmede hakim olduğu bir zihniyetle ve uygun olmayan bazı fırsatlar yaratarak kârlılıklarını korumaya çalışmaktadır. İkinci grup yetkili satıcıların tasvip edilemeyecek bu uygulamaları işlerini kanuna kitaba uygun ve kurumsal şekilde yapanların zararına neden olmaktadır. Distribütörlerbu konuya eğilip verimli, kurumsal çalışan ve müşteri memnuniyetine önem veren yetkili satıcıları ödüllendirmeli.
Mehmet Sağıroğlu: Birkaç markanın yetkili satıcılığını yapan birisi olarak distribütörlerin daha iyi fiyatlar alabilmek için ana firmalarıyla daha büyük ölçüde bağlantılar yapmak zorunda olduğunu gözlemliyorum. Böylece bu artan hacim, yetkili satıcılara satış hedefi olarak veriliyor ve peş peşe kampanyalarla, stok baskısı ile eritilmeye çalışılıyor ki bu da karlılığı olumsuz etkiliyor.
Selim Arseven: Operasyonel patronluktan yönetici patronluğa geçmek gerekiyor. Oysa bazıları hala kıyı balıkçılığı yapıyor gibi çalışıyor. Günlük rutin işlerden kafasını kaldıracak zaman bulamıyor. Dolayısıyla açık denize çıkılmıyor ve operasyonlarla çok ilgilenen patronlar bu nedenle büyük balıkları kaçırıyor. Oysaki patronların nitelikli kadrolar oluşturması ve onlara güvenerek işin operasyon tarafını onlara bırakmaları gerekir. Bu şekilde yenilikleri ve gelişmeleri takip etme imkanı bularak işletmelerini bu değişime adapte edebilirler ve pazarda farklılaşmayı yaratırlar.
Ertan Aydın: Bundan 2 sene öncesine kadar devalüasyon ivmelenmeleri artı ve eksi yönlerde oldukça hareketliydi. Doğal sonucu olarak enflasyonist ortam söz konusu döneme damgasını vuran en önemli etken olup beraberinde zam dalgasını da diğer sektörlerde olduğu gibi otomotiv sektörüne de getirmiştir. Bu konjonktürel gelişmeler ışığında yetkili satıcıların yeni otomobil stoğu, durduğu yerde herhangi bir döngü olmadan da para kazandırabilmekteydi. Ülkemizde geçmişte çok az markanın konumlanması nedeniyle yoğun tüketici talebi ve karşılanamayan bir arz bulunmaktaydı. Talep yoğunluğunun arz tarafına yansıması yetersiz işletme sermayesi olmadan da otomotiv ticaretinin yapılabildiğini bizlere göstermekle birlikte sektörün kâr marjlarının, kolay ve yüksek bir seviyede tutunabilmesini sağlamaktaydı. Fakat artık o günleri unutmamız gerekiyor. Ticaret ve rekabetin bu kadar yoğunlaştığı bir ortamda artık para kazanma marjı ve faaliyet kazancı oldukça düşmüştür. Günümüzde bu işi yapmak için önemli bir fiziki ve insan yatırımı yapmak da artık olmazsa olmaz bir genel şartta dönmüştür. Geçen yıllarda özellikle 2004 yılı Eylül - Ekim aylarına kadar, hurda araçlarla ilgili indirimlerle de hareketlenen pazarda, kazançtan etkilenerek bazı yetkili satıcılar yatırımlarını fizibilite yapmaksızın süratle artırmışlar ancak bu işin devamı aynı güçte gelmeyince de zorlanmışlar ve kârlılıkları eskiye kıyasla çok düşmüştür. Satış sonrası ayağı bu sektörde kazanç elde etmede çokönemli ve uzmanlaşılması gereken ayrı bir ticari açılımdır.Ayrıca;• Operasyonel leasing,• Trafik sigorta ve kasko satışları, sigorta işlerinin diğer türevlerinden yararlanılması,• Üretici garantisinin üzerine verilen artı garanti satışlarının önemi artmaktadır.• Aksesuar satışları, lastik ticareti çok önemli getiri sağlayan işlerdir.Biz Renault olarak otomobil türevlerinin işletilmesi konusunda yeni açılımları sunarak yetkili satıcılarımıza ek kazanç yollarını sağlamaya çalışmaktayız. Bu doğrultuda Renault Estetik, Renault Profesyonel, Renault Dakik, Renault Hafif Karoseri Merkezleri kurularak müşteri açısından bizler adına en önemli olan müşteri memnuniyetini sağlamakla birlikte yetkili satıcılarımıza da ek kazanç sağlayabilecek açılımlara imza attık. Artık distribütör firmalar kâr marjlarını ne kadar artırsalar da mevcut sarmal problemleri çözebilecekleri anlamına gelmeyecektir. Günümüz ticari konjonktüründe kurumsallık ve nitelikli insan gücüyle çalışmak ve müşteri sadakati sağlamak ticari varlığın en önemli ve vazgeçilemez unsuru olarak ön plana çıkmaktadır.
Tanju Akçagüner: "Kârlılık düşüyor" ifadesi çok göreceli bir kavram. Başlangıç noktanız ve ne kadarı yeterli gördüğünüz çok önemli. Bizim açımızdan örneğin 2005 yılı yetkili satıcılarımızın satış sonrasında göreceli olarak en çok kârlılığı sağladığı yıl oldu. Japon Toyota’nın bir önceki başkanı Mr. Cho "Bazı insanlar, kârı iş yapmanın amacı olarak düşünürler. Halbuki böyle değildir; kâr, müşteriyi öncelik olarak görmenin kaçınılmaz sonucudur." diyerek müşteri memnuniyetinin şirketlerin temel hedefi olması gerektiğini vurgulamaktadır. Ancak yüksek müşteri memnuniyeti sayesinde müşteri sadakati, dolayı sıyla da artan gelirlerden bahsedilebilir. Bu felsefe ile yola başlamazsak bir yere varabileceğimizi zannetmiyorum. Ana firmanın müşteri memnuniyetini sadece söylemde kalan bir kavram olarak kullanmasından öte bunu gerçekleştirmek üzere somut aksiyonlarda bulunması şarttır. Bu konuda yoğun eğitimler verilmesi, müşteri memnuniyetini ölçen, sonuçlarını yetkili satıcılarına aktaran, iyileştirme önerilerinde bulunan ve yüksek müşteri memnuniyetini ödüllendiren sistemler oluşturulması gerekir. hedeflerle yönetim, yani şirket vizyon, misyon ve stratejileri ile uyumlu somut hedeflerin konulması ve bu hedeflerde distribütörler ile yetkili satıcılar arasında mutabakat sağlanmış olması önemli. Bu hedeflere ulaşmaya çalışırken de "Planla-Uygula Kontrol Et-Önlem Al" dediğimiz çevrimi kullanmanın büyük faydası vardır. Yani önce hedeflere varmak için bir plan yapmalı, bu planı uygulamalı, uygulamanın sonucunda vardığımız noktayı kontrol etmeli ve de sonuçlardan yola çıkarak hangi noktalarda hatalarımız, eksikliklerimiz olduğuna bakarak bir sonraki çevrim için önlemler almalıyız. Hedefleri belirleyebilmek için de mevcut durumu iyi analiz edebileceğiniz gelişmiş ve tüm yetkili satıcılar tarafından kullanılan standart bir veri toplama ve değerlendirme, ölçme, karşılaştırma sistemine ihtiyacınız vardır. Biz Toyota’da satış sonrası operasyonlarını takip ederken "Kaç araç geliyor?", "Ciro ne kadar?" şeklinde genel rakamlardan ziyade performans, verimlilik ve kârlılık konusunda ipuçları veren detaylı göstergeleri izlemeyi tercih ediyoruz. Örneğin toplam satış sonrası gelirlerinin operasyonel giderleri karşılama oranı, bizim bu manada takip ettiğimiz rakamlardan birisi.Servisin dolululuğuna bakarken de tüm saatlerin randımanlı bir şekilde doldurulmasını sağlamaya çalışıyoruz. Birde sorunları, nedenlerini ve çözüm yöntemlerini sadece rakamlara bakarak masa başında değil bizzat yerinde inceleyerek belirlemeliyiz. Yetkili satıcıları, operasyonu iyileştirmek için ikna etme ve heyecan verme hususunda canlı başarı örnekleri göstermek iyi bir yöntemdir.
Tanju Akçagüner: Öyle bir iş yapma biçimi ve kurum kültürü oluşturmalı ki başarı kaçınılmaz olsun. Toyota’nın "Toyota Way" isimli, iş yapma biçimini belirten bir felsefesi var. Bu felsefenin iki temel bacağından birisi, herkesin kendi yaptığı işi daha da iyi yapılabileceği düşüncesiyle sürekli bir iyileştirme peşinde koşması, yani her yeni günün dünden biraz daha iyi olması nı hedefleyen bir anlayışı temel almasıdır.İnsana saygı, yani açık ve saygılı iletişim, bilgi paylaşımı vetakım çalışması bu anlayışın diğer önemli bacağını oluşturur.Bu felsefe "Ne yapalım?" dan ziyade "Nasıl Yapalım?" üzerinde durur; çünkü neyi yaptığımızdan çok nasıl yaptığımız daha önemlidir.
Toyota’da 5 nokta önemlidir:
1- Müşteri Memnuniyeti
2- Hedeflerle Yönetim
3- Ölçüm ve Değerlendirme Sistemi
4- "Ne" yapmaktan çok "Nasıl" yapacağımızı belirlemek,
5- Kurum kültürü - sürekli iyileştirme - insana saygı
Kurthan Tarakçıoğlu: Burada iki sebeple bulunuyorum. İlki şüphesiz nazik davetiniz.İkincisi ise distribütör ve yetkili satıcı arasında konsensusolmadan başarı sağlanamayacağına inanan bir profesyonel olarak bu çalışmaya verebileceğim katkıyı bilginize sunmak ve sizlerin de aynı şekilde fikirlerinizi öğrenmek. Renault - Nissan CEO'su Carlos Ghosn'un dediği gibi "yapanların kaldığı, yapamayanların öldüğü" bir çağdayız. ABD Yetkili Satıcıları Derneği NADA 2004 yılı sonuçlarına göre ortalama yetkili satıcı karı vergi sonrası yaklaşık %1,9. Yetkili satıcı başına satış adedi yıllara göre artmakta ama kârlılık azalmaktadır. Bu bir dönemin sonudur ama bu "son" lafı "kötü" olarak anlaşılmamalıdır. Bu tam bir transformasyon ve adaptasyon sürecidir. Bu süreçten geçişin de bir kaç sene daha alacağını öngörüyorum. Ben kendi ülkemizdeki rekabete bakarken yaklaşık 1.000 yetkili satıcıyı tek değil de "İstanbul" ve "İstanbul dışı" olarak ayırıp konuşma taraftarıyım. Zira, Istanbul'daki otomotiv işinin boyutu hem rekabet açısından ve hem de etkileri açısından ayrı ele alınmalıdır kanısındayım.Bir de mevcut durumu değerlendirirken pazarda henüz Çin'in olmadığını da unutmamak ve önümüzdeki süreçte bu araçların da pazara gireceğini öngörerek planlama yapmak gerekmekte.Düşmekte olan yetkili satıcı kar marjlarının sebebi olarak 2 şey söyleyebilirim:1- Düşen enflasyon sebebiyle azalan finansal karlılık2- Artan tüketici bilinci, marka içi ve dışı rekabet, distribütörlerin hedefleri, korunmaya çalışılan müşteri memnuniyeti standartları ve rekabeti koruma kanunları sonucu azalan operasyonel kârlılık.
enflasyondan en bariz beslenen sektör otomotivdi. Bu girdi artık geçmişte kaldı. Başta da belirttiğim NADA'nın %1,9'luk kâr marjı rakamını unutmamak gerek. Birebir olmasa da bizde de benzer şeyler yaşanacaktır. Bundan sonra amiyane tabirle sadece ineğin etini satarak değil, evvelinde sütünden peynir, tereyağ, yoğurt sonrasında derisi vs. yani olabilecek tüm imkanları değerlendirmek ve kâr merkezlerini ayrı düşünerek çalışmak gerekmektedir. Dolayısıyla Yetkili satıcıların yeni kâr merkezlerine odaklanması otomotiv işini entegre bir iş kolu olarak görmesi gerekmektedir. Otomobil fiyatlarında yüksek iskontolar ile farklılaşmak farklılaşmanın en büyük düşmanıdır ve otomotiv perakendeciliği operasyonlarında "fiyat" kavramının buzdağının sadece görünen küçük bir kısmı olduğuna inanıyorum. Buzdağının alt tarafında ise satış sonrası, garanti, teknik destek, teslimat süreçleri vs. gibi bir dizi farklılaşma sağlanabilecek operasyonlar vardır.
Selim Arseven: Yetkili satıcıların yeni otomobil ve kullanılmış otomobil satışlarından eski yıllarda olduğu gibi yüksek oranlarda kâr edebilmeleridevri kapanmıştır. O halde ne olacak? Bu kadar büyük yatırımlar nasıl karlı olabilecek? İşte bunu sağlayabilmeniniki yolu var:1- Satış ve satış sonrası gelirlerini artırmak yani ciroyu artırmak. Çok müşteri kazanmak, çok satmak ve ayrıca kazanılan müşteriye de satışı artırabilmek. Buna bir örnek verecek olursak varsayalım yolda giderken aniden karşınıza köpek çıktı ve duramayıp çarptınız, farınız kırıldı, otomobili servise getirdiniz. Kazancını iyi yöneten bir yetkili satıcı personeli sadece farı değil, farla birlikte fren ve lastikleri de kontrol ederek eğer lastikler aşındığı için bu olayın olduğu ihtimali varsa müşterisini uyaran, bilgilendiren ve gerekirse onları değiştiren olacaktır. Bu örnek hem yetkili satıcı kazancı hem de müşteri menfaati ve mutluluğu olarak çok önemlidir.2- Maliyetleri etkin şekilde kontrol etmek ve minimize etmek. Bu da ancak kurumsallık ile mümkün olabilir. Her işin uzmanını işe alarak o işin en ucuza yapılmasını sağlayabilirsiniz. Örneğin siz patronlar işletmenizdeki satın alma elemanından daha uygun satın alma yapacağınızı zannediyorsanız yanılırsınız. Zira söz konusu personel işi gereği tüm bilgilere sahip olarak sadece fiyat değil, ilgili tüm diğer kriterleri de göz önünde bulundurarak belki kısa sürede çöpe gidebilecek bir sözleşmenin altına girme riskini ortadan kaldıracaktır.
Sefer Sucu:En önemlisi "doğru istihdam". Opel bize işin başında "Siz bayi sahibisiniz. Operasyonu yönetemezsiniz." diyor. Bana göre işin püf noktası "doğru yere doğru adamları almakla" başlıyor.
Alp Gülan: NADA üyelerinden gelen yorumlar çerçevesinde son zamanlarda CSI olarak bilinen "Customer Satisfaction Index-Müşteri Memnuniyeti Endeksi" araştırmaların yeterince verimli işlemediği belirtiyor. Biliyorsunuz bu araştırmalarda araç ve hizmetlerle ilgili memnuniyet araştırılıyor ama kimi zaman müşterinin ürünle ilgili memnuniyetsizlikleri yetkili satıcının hizmetinden kaynaklanmadığı halde o şekilde yansıtılabiliyor ve dolayısıyla da yetkili satıcının aldığı puanı aşağı düşürüyor. Artık daha gerçekçi değerleri bulabilmek için fikir üretme adına üyeleri arasında bir forum düzenliyorlar. Distribütörlerin müşteri memnuniyeti kadar yetkili satıcı memnuniyetini de takip etmesini istiyoruz.
Amerika’da yetkili satıcı karlarına baktığımızda sıralama şöyle:1- Kasko2- Leasing3- Oto Kiralama
Yani satış ve satış sonrası hizmette diğer bir deyişle ana faaliyet alanlarında kar neredeyse yok denecek kadar azken an faaliyet alanları ile işletme kazanç sağlar hale gelmiş.
Selim Arseven: Esasen bu kurumsallaşmaya geçiş ve profesyonel yönetim anlayışının yerleştirilmesi için zaman geçmektedir. Çünkü bu değişime zihin adaptasyonu ve uygulamaya sokmak çok kısa zamanda olacak şeyler değildir. Bu anlayışın uygulanması hususunda tereddüt eden yetkili satıcı arkadaşlarımın ellerini çok çabuk tutmasını öneririm. Yoksa daha sonra isteseler de iş işten geçmiş olacaktır.
Sefer Sucu: Opel Gerçek olarak biz bu kurumsallık anlayışını çoktandır benimsedik. Yetkili satıcılığımız 250 çalışanı ile büyük bir işletmedir ve bizim kurumsal bir yapıda çalışmamız olmazsa olmaz.
Cenk Çimen: Konumuz operasyonlarda kârlılığın ve verimliliğin artırılması olduğu için biz de hazırlıklarımızı bu yönde yaptık. Öncellikle otomotiv endüstrisi içinde çok önemli bir yere sahipolan, nihai tüketiciyle temas eden nokta olmamız nedeniyle işimizle ilgili terminolojiyi "Otomotiv Perakendeciliği" diye adlandırmak istiyorum. Bundan sonra "Otomotiv Perakendeciliği" terimini, tüm sektör olarak kullanmamızın daha uygun olacağını düşünüyorum. Yaptığımız işin kökü "hizmete" dayanıyor. Ürünleri ve satış sonrası hizmetlerimizi nihai tüketiciyle buluşturarak otomotiv endüstrisinde çok önemli bir değer yaratıyoruz. Hizmet işi dendiğinde ise kalitenin ve farklılığın insan ile yaratıldığı konusunda hemfikiriz. Otomotiv perakendeciliğinde toplam Masraflarımızın % 50-55’ini insan kaynağına (maaş, prim, eğitim ve sosyal faaliyetler gibi) harcandığını dikkate almalıyız. Konuya geri dönersek, kârlılığı artırmak için yapılması gerekenleri birazdan aktaracağız. Fakat biz aktaracaklarımızın mevcut sistemle paralellik içinde olduğunu, "Yeni Motorlu Taşıtlar Grup Muafiyeti Tebliği" sonrası bayi kar marjı yapısının önemli ölçüde değişeceğini vurgulamak isterim.
Karlılığı arttırmayı 5 ana başlık altında topladık:
1) Satış hacminin artırılması: Hepimizin bildiği gibi otomobil işi hacim işidir. Ne kadar çok satış yaparsanız diğer bütün birimler bu satıştan o oranda beslenirler ve sistemin karlılığı da o ölçüde artar. Bu nedenle daha fazla satış yapmayı kârlılığı artırmak için ilk madde olarak ele almalıyız.
2) Satış Kar marjının artırılması; Baz Kâr Marjı: Malum piyasa koşulları nedeniyle burada0’a yakın bir marjla hatta zaman zaman ziyanına çalışıyoruz. Açıkçası bizim baz kâr marjına etkimiz olmuyor, onu piyasa koşulları belirliyor.; Kalite ve Hedef Teşvikleri: Bu kâr marjını yönetebiliyoruz. Hedef odaklı çalışma, sağlayıcıların standartlarına gösterilen maksimum uyum ve müşteri memnuniyeti ile ilgili yapılan çalışmalar bize bu kar marjını artırma olanağı sağlıyor. Esasen toplam kâr marjının artırılması da buradan kaynaklanıyor.
3) Masrafların Yönetimi: Biz Masraflarımızı sabit, yarı değişken ve de değişken olarak üçe ayırıyoruz. Masraflarımızın % 75-80’inin sabit olduğunu ve bu masrafın çok önemli bir kısmının personel giderleri olduğunu belirtmek istiyorum. Burada Birmot ve Otokoç olarak politikamız daha az sayıda ama daha kalifiye elemanlarla çalışmaktır. Kök ücretleri piyasayla rekabetçi tutup, performansa bağlı değişken ücret politikasıyla piyasadaki kaliteli iş gücünü yakalamaktır.
4) İşletme Sermayesi Yönetimiİşletme sermayesi yönetimini stoklar ve alacaklar yönetimi olarak iki ana başlık altında toplamak istiyoruz. Bu sektörde çok büyük rakamlarla iş yapıldığı için her iki kalemin de yönetimi çok önemlidir. Amaç stoklarda hızlı dönmek, alacakların tahsilatını da çok hızlı bir şekilde gerçekleştirmektir. Bugün herhalde sektördeki en yüksek özsermaye Otokoç’a aittir. Ama Otokoç bile yeni araç stoklarının tamamını finanse etme gücüne sahip değildir. Biz sistemimizi yeni araç stokları dışındaki tüm noktaların finansmanını kendi öz sermayemiz ile yapmak, yeni araç ödemelerini ise imalatçının verdiği ödeme süreleri içinde dönmek üzere kuruyoruz. Aksi olduğu takdirde Koç Holding tarafından takip edilen Ekonomik kârlılığı sağlayamıyoruz.
5) Ek Türev Gelirleri: Ek türev gelirlerini beş ana başlık altında topladık. Bunlar; Uzatılmış Garanti, Araç Koruma Sistemleri, Sigorta, Finansman Gelirleri, Aksesuar. Bunlar bizim çok önemsediğimiz ve her sene çığ gibi büyüyen kalemlerdir.
Cenk Çimen: Birmot ve Otokoç’un mali rakamları enflasyon muhasebesine göre düzenlenmiştir. Bu yaklaşımın rakamları daha iyi yansıttığını düşünüyorum. Dünyada ve ülkemizde otomotiv perakendeciliğinin kârlılığı düşüktür. Başarılı şirketler % 1.5 - 2 seviyelerinde net kar edenlerdir. Zaten toplam kar marjının ne kadar dar olduğunu hepimiz biliyoruz. Yapılacak en ufak hata dipte kalan bu % 1.5 - 2’leri etkileyerek ziyana sürükleyebilir. Bu yüzden çok dikkatli olmak gerekir. Son olarak 2. ele değinirsek, bir buçuk iki yıldan beri bu işte zarar etmekteyiz. Yeni araç satmak için 2. elleri yüksek fiyattan satın alıp ziyanına satmak durumunda kalıyoruz. 2. elin otomobil işinin önemli bir parçası olduğunu kabul etmekle beraber bu şekilde devam ettiği takdirde bizleri ziyana sürüklediğini de belirtmek istiyorum. Zaman içinde yeni araç fiyatlarının yerine oturmasıyla daha fazla düzen oluşacağını düşünüyorum.
Kurthan Tarakçıoğlu: Özetlersek yetkili satıcıların:1- "Aksesuara mı kaldık" şeklinde iş küçümsemelerini bir kenara bırakıp, bu tür kazanç kaynaklarını benimseyip "Başka ne olabilir?" mantalitesini yerleştirmelerinde yarar var. Organizasyonlarını bu bakış açısıyla yönetmeleri ve takip etmeleri kaçınılmazdır.2- Bütçe ve plan yapma ve bunu takip edebilme kültürünü yaratmak gerek. Çoğunda oysa plan yok, bütçe yok. Bu şekilde çalışma ısrarı olanlar nasıl ayakta kalmayı düşünüyorlar, bilemiyorum. Orta ölçekli işletmeler haline gelen yetkili satıcıların mutlaka profesyonel işletmecilik yöntemleri ile yönetilmeleri gerekmektedir.3- Son olarak, sürdürülebilir optimum kârlılığın sağlanabilmesi için, müşteri memnuniyetinin koşulsuz bir ilke olarak işletme sahibinden başlamak üzere ekibine doğru takip edilmesi ve her safhada iyileştirilmesi gerekmektedir. Ve buna ek olarak bilişim sistemlerinin de etkin kullanımı yolunda alınması gereken daha yol var kanısındayım.
Alp Gülan: Derneğimizin otomotiv sektörünün gücünü ortaya koyan çalışmalar yapmasından dolayı çok mutluyuz. Yarınını düşünen basiretli işadamı meslektaşlarımızı dernek çatısı altında bir an önce toplanmaya bekliyoruz. Böylece ayda bir bu şekilde ya da daha geniş katılımlı toplantılar yapılması mümkün olabilir.Müşteri memnuniyeti kadar yetkili satıcı memnuniyetinin de distribütörler tarafından gözetilmesi gerektiğine inanıyorum. Bu şekilde yetkili satıcı motivasyonu ve çalışan motivasyonu artabilir ki bu da müşterilere pozitif şekilde yansır.İTO’da katıldığım bir toplantıda bizim gibi servisi olanların aylık elektrik tüketiminin belirli bir rakamı aşması halinde mevcut rakamlardan daha indirimli bir tarifeden elektrik alması imkanı olduğunu öğrendim. Bu tür konulardan hepimizin bilgisi olmuyor. Son dönemde derneğimiz bize çeşitli konularda bu tür bilgiler iletiyor ve çok işimize yarıyor. Teşekkür ediyor, aynı şekilde devam etmesini bekliyoruz.
Ertan Aydın: Bu toplantı için çok teşekkür ederim. Toparlamak gerekirse yetkili satıcıların kazançlarını artırabilmeleri için bizim de marka olarak değer verdiğimiz 4 husus konusunda hazır olmalarıgerekiyor:
1- İnsan kaynağı. (Eğitimli personel) (Otomobil satış ve satış sonrası hizmetleri ve Otomobil türevlerini daha iyi uygulayabilmeleri ve kazanca dönüştürebilmeleri için.)
2- Hizmetin kalitesi. (Müşteri sadakati için.)
3- Müşteri: Aranmalı, bulunmalı ve kaybedilmemeli. (Ticaretin olmazsa olmaz koşulu olduğu için.)
4- Fiziki yapı: (Tesis vb.) (Otomobil satış ve satış sonrası hizmetleri ve otomobil türevlerini daha iyi uygulayabilmeleri ve kazanca dönüştürebilmeleri için.)
Ana işin volumünü artırmak kadar türev faaliyetleri de göz ardı etmemek gerekir.


Kaynak:http://www.oyder-tr.org/