Firmalarda Çok Boyutlu Performans Değerleme Yaklaşımları: Kavramsal Çerçeve 4: Paydaş Temelli Performans Değerleme (The Stakeholder Scorecard)

Bayileriniz verimli bir şekilde yönetiliyor mu? Şebekenizdeki bayilerin kaçı profesyonel bir yönetim ve süreçlere, istenilen operasyonel verimlilik düzeyine ve çok-boyutlu bir performans ölçümleme yetisine sahip? Her yıl kaç bayiniz kapanıyor ve bunların size olan maliyeti nedir? Bu sorular artan rekabet, düşen karlılık oranları ve yükselen maliyetlerin olduğu bir dönemde şebekesini güçlendirip korumak isteyen distribütörler için büyük önem teşkil ediyor. İşte Sosyal Bilimler Dergisinde Cemal Elitaş ve Veysel Ağca tarafından yayınlanan makale bu konuya teorik bir çerçeve çiziyor. Özetini bölümler halinde sunuyorum.
Semih Yüksel

PAYDAŞ TEMELLİ PERFORMANS DEĞERLEME
YAKLAŞIMI (THE STAKEHOLDER SCORECARD)
“Sorumluluk temelli performans değerleme tablosu” (Accountability Scorecard) olarak da ifade edilen bu yaklasım, organizasyonel performansı firmanın paydaşları temelinde ölçmeye yönelik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım kısaca bir organizasyonun, paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini iyi bir biçimde nasıl bütünleştirdiğini ve karşıladığını ölçmeye odaklanmaktadır. Bu yaklaşım sadece finansal ve finansal olmayan performans göstergeleri arasında denge kurmaya odaklanmamakta, ayrıca firmayla onun kilit paydaşgrupları arasındaki ilişkiyi de ortaya koymaktadır. Kar amaçlı olsun veya olmasın bu yaklaşıma göre pek çok organizasyon çeşitli paydaş grupları arasındaki bir ilişkiler ağı olarak ele alınmaktadır. Sözleşmeye dayalı bu ilişkiler, firma tarafından sağlanan destekler karşılığında çeşitli paydaşların katkılarıyla belirginleşmektedir. Bu yaklaşıma göre herhangi bir organizasyonun uzun dönemdeki başarısı, birini diğerine tercih etmeden dengeli ve entegre bir biçimde çeşitli paydaşlarının ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanma derecesine bağlı olarak gelişmektedir. Bu durum tek taraflı bir
düzenleme olarak tanımlanmamakta; gerçekte karşılıklı etkileşim ve sorumluluk yoluyla ele alınmaktadır

2.Finansal performans göstergelerine dayalı performans değerleme sistemleri organizasyondaki içsel yönetim ve kontrol faaliyetleri için gerekli denge ve sağlamlıktan yoksundur. Muhasebe sistemlerinden türetilen (ortaya çıkan) finansal performans göstergeleri, sözleşmeye dayalı ilişkileri ve sermaye piyasalarını desteklemeye yönelik finansal bilgiyi ortaya çıkarıp taraflara iletmek görevini yerine getirmektedir. Muhasebeye dayalı finansal performans sistemleri firmaları ve zamanla oluşan firma davranışlarını anlık olarak karşılaştırmak ve değerlemek için tasarlanmışlardır. Firma içerisindeki çalışanlara yönelik kararlarla ilgili bilgiyi iletmek için
tasarlanmamışlardır. Geleneksel olarak elde edilen bu finansal bilgiyle ilgili şikayetlerin başında, bu bilginin maliyet temelli olduğu için müşteri memnuniyeti gibi önemli konuları göz ardı etmesi ve personel ilişki sistemleri gibi süreçlerin etkinliğine ve verimliliğine yönelik hiç bir şey veya
çok az şey ortaya koyması gelmektedir. Finansal bilgiye dayalı bu geleneksel performans değerleme sistemleriyle ilgili olarak genel sonuç şudur: Bu sistemler firmadaki performansın sadece bir boyutunu kapsamaktadır (Atkinson vd. 1997: 25-26).


Günümüzün modern organizasyonu, paydaşları ve kendisi arasındaki ilişkileri belirgin olarak ortaya koyan kompleks bir sözleşmeler ağından ibaret bir varlık olarak ele alınmaktadır. Paydaş, firma içerisinde veya dışarısındaki, kurumdan çıkarı olan veya firmanın performansını
etkileyebilen bir birey veya gruba denmektedir. Bütün firmalar potansiyel olarak farklı paydaş gruplarına sahiptirler. Her bir firma genel olarak beş önemli paydaş grubuna sahiptir: müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, ortaklar ve toplum (Atkinson vd., 1997: 27). Firmanın paydaşlarıyla yaptıgı pazarlıklar sonucunda ortaya çıkan açık ya da kapalı sözleşmeler, firmadaki stratejik planlamanın sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sözleşmeler, hem firmanın temel amaçlarını gerçekleştirmek için her bir paydaş grubundan ne beklediğini, hem de paydaş gruplarının belirlenen bu temel amaca yaptıkları katkılar karşılığında ne beklediklerini ortaya koymakta veya kapsamaktadır. Bu sözleşmelerin doğası ve kapsam alanı sadece kurumun rekabete yönelik yaklaşımını ortaya koymamakta ayrıca firmanın performans değerleme ve kontrol sistemlerini de gözler önüne sergilemektedir. Yani her bir paydaş grubun tatmin seviyesi firmanın performansının bir boyutunu oluşturmaktadır (Atkinson vd., 1997:27).

Firmadaki stratejik planlamanın amacı, organizasyonun ortakları tarafından geliştirilen temel amaçların başarılmasına yardımcı olan ve içsel tutarlılıkları olan firma ile paydaşları arasındaki ilişkileri ya da sözleşmeleri belirlemek veya ortaya koymaktır. Bu ilişkiler her bir paydaş grubun
firmanın “temel amaçlarını” başarmasına yapacağı zorunlu katkıyı ve bu katkı karşılığında alacağı karşılığı açık ve net olarak ortaya koymaktadır. Burada firmanın paydaşlardan beklentileri “birincil amaçlar” onlara vermeyi taahhüt ettikleri ise “ikincil amaçlar” olarak ele alınmaktadır. “İkincil amaçların” önemi veya başarılmasının önemi “temel amaçların” başarılmasına yaptıkları katkı ve işbirliğinden dolayıdır. Bu anlamda ikincil amaçlar temel amaçların performansının nedenleridirler. Örneğin, bir ikincil amaç olan müşteri memnuniyetinin önemsenmesi birincil amaç olan girişimcinin veya firma sahibinin refahının yükselmesine doğrudan katkı yapmasından dolayıdır (Atkinson vd., 1997: 28). Bir firmanın başarısı, ikincil amaçlarına yönelik performansının izlenmesi ve yönetilmesi yoluyla elde edilmektedir. Çünkü temel amaçlara yönelik performansın elde edilmesindeki başarı, ikincil amaçların başarılı performanslarının sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden ikincil
amaçların performansının ölçülmesinin, temel amaçlarla ilgili performansın iyileştirilmesine imkan vermesinden dolayı firmanın performans ölçüm sisteminde yer alması zorunludur. Temel amaçların başarılmasına katkı yaptıklarından dolayı, ikincil amaçlara yönelik belirlenen performans hedefleri firmada ilk odaklanılması gerekli noktalar olmaktadır. Firmadaki nihai sonuçların ya da temel amaçların yönetilmesi için firmanın öncelikle bu sonuçları yaratan ikincil amaçlara odaklanması zorunlu olarak değerlendirilmektedir (Mair ve Rate, 2004: 4-5).

Bu yaklaşıma göre firmanın performans değerleme sisteminin merkezinde çalışanların temel amaçları gerçekleştirmek için yönetmek zorunda oldukları ikincil amaçların başarılmasıyla ilgili süreçlerin performansı yer almaktadır. Örneğin, bir firmadaki müşteri hizmetleri sürecine yönelik sorulması gerekli uygun soru, onun müşteri memnuniyetine yaptığı katkının sonuçta temel amaçların performansını iyileştirmesine nasıl neden olduğudur. Bu durum üyelerin temel amaçlarla ilgili sonuçlar elde etmek için nasıl ikincil amaçlara odaklandıklarını ve onları nasıl
yönettiklerini göstermektedir (Mair ve Rate, 2004: 4-5).

Ayrıca bu yaklaşıma göre, firmada bir performans değerleme sistemi uygulamak için firmanın belirlediği ikincil amaçlara yönelik göstergelerin (ölçütler) geliştirmesi zorunlu olmaktadır. Örneğin, bir firma uzun dönemdeki başarısı için müşteri memnuniyetinin hayati önemde olduğuna karar verdikten sonra uğraşması gereken asıl sorun bu müşteri memnuniyetinin nasıl ölçüleceğiyle ilgili olduğudur. Bu yaklaşımın, bu ölçümle ilgili olarak önerdiği alternatifler “müşterilerin sondajlanması” gibi doğrudan göstergelerle veya “ürünün kalitesi”, “ürünün garantisiyle ilgili şikayetler” ve “müşteri şikayetleri” gibi dolaylı göstergeleri kapsamaktadır.
Bu nedenle firma ikincil amaçların başarılmasına yönelik katkılarla ilgili bütün süreçleri değerlemektedir. Örneğin, firmadaki çalışanların tatminindeki artışın temel amaçların performansındaki iyileşmeye neden olacağı beklentisinden hareketle, firmanın çalışanların tatminini bir destek sistemini değerlemesi, ölçmesi gibi. Yani, çalışanlara sağlanan destekler,
onları firmanın temel amaçlarından olan karlılığın artırılmasına katkı yapacak gerekli yetenek ve çabaları geliştirmeye motive edecektir (Atkinson vd., 1997: 29).

Tablo1’de firmanın paydaş gruplarına yönelik olarak geliştirilen temel ve bazı seçilmiş ikincil performans göstergeleri yer almaktadır. Bu performans göstergelerinden firmanın sahipleri veya ortaklarına yönelik olanlara finansal performans göstergeleri denmektedir. Diğer paydaşlarla
ilgili performans göstergelerine de finansal olmayan performans göstergeleri denmektedir. Bu çalışmada iç girişimcilik faaliyetlerine bağlı olarak ele alınacak finansal (kârlılık ve büyüme) ve finansal olmayan (müşteri tatmini ve çalışanların tatmini) firma performans göstergeleri bu bölümde yer verilen “dengeli performans değerleme tablosu” ve “paydaş temelli sorumluluk” yaklaşımlarından hareketle belirlenmektedir.



Tablo 1: Firmadaki Paydaş Gruplarına Yönelik Temel ve İkincil Performans Göstergeleri
Kaynak: Atkinson, vd., 1997:s 35’den uyarlanmıştır.