Firmalarda Çok Boyutlu Performans Değerleme Yaklaşımları: Kavramsal Çerçeve 3: Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği Yaklaşımı

"Bayileriniz verimli bir şekilde yönetiliyor mu? Şebekenizdeki bayilerin kaçı profesyonel bir yönetim ve süreçlere, istenilen operasyonel verimlilik düzeyine ve çok-boyutlu bir performans ölçümleme yetisine sahip? Her yıl kaç bayiniz kapanıyor ve bunların size olan maliyeti nedir? Bu sorular artan rekabet, düşen karlılık oranları ve yükselen maliyetlerin olduğu bir dönemde şebekesini güçlendirip korumak isteyen distribütörler için büyük önem teşkil ediyor. İşte Sosyal Bilimler Dergisinde Cemal Elitaş ve Veysel Ağca tarafından yayınlanan makale bu konuya teorik bir çerçeve çiziyor. Özetini bölümler halinde sunuyorum. "
Semih Yüksel

DENGELİ ÖLÇÜM KARTI TEKNİĞİ YAKLAŞIMI
(BALANCED SCORECARD)
Türkçe’ye “dengeli performans değerleme tablosu” veya “denge kontrol paneli” olarak da çevrildiği görülen “Balanced Scorecard” (BSC) literatüre 1992 yılında Harvard Business Review’de Kaplan ve Norton adlı araştırmacılar tarafından yayınlanan “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance” (Başarıya Yön Veren Göstergeler) adlı makaleyle girmiştir (Örnek, 2000: 256). Scorecard terimi firmanın performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamında kullanılmaktadır. Skorkart bakış açısının (perspektifi) firma seviyesindeki performansı ölçmek için bir dizi sistematik yaklaşım üzerine bina edilen ve oldukça geniş kullanım alanı bulan bir bakış açısı olduğu ifade edilmektedir. Firmalardaki performansı
dengeli bir biçimde ölçmek için geliştirilen bütün organizasyonel seviyedeki bu skorkartların üç ile yedi boyuttan oluşan farklı perspektifler sunduğu görülmektedir. Farklı perspektifler, farklı gözlerle bir firmanın performansına farklı biçimlerde bakmayı sağlamaktadır. Her bakış açısının da bir ya da birkaç kilit performans göstergesine sahip olduğu görülmektedir. Örneğin, finansal perspektif finansal oranlara, nakit akışına, varlıkların karlılığına ve ekonomik katma değer gibi göstergelere sahipken, organizasyonel perspektif, çalısanların tatmini göstergesine; müşteri tatmini perspektifi de satın alma, hatırlama, empati oluşturma ve olumlu tepki verme
gibi göstergelere sahiptir. Yaklaşık 10 yıldan fazla bir süredir Amerika’daki bazı firmaların da bu bakış açılarına sahip “Baldridge Award” kriterlerini performans göstergeleri olarak kullandıkları görülmektedir. Baldrige Award Kuruluşu, firmalara kullanmaları için yedi boyutlu bir performans ölçme sistemi önermektedir. Geliştirilen bu performans tablosunda yer alan boyutlar müşteri tatmini, çalışanların tatmini, finansal performans, operasyonel performans, ürün/hizmet kalitesi, tedarikçilerin performansı ve güvenlik/çevre/toplumsal sorumluluk alanları olarak görülmektedir (Wade ve Recardo, 2001: 95-96).

Dört boyuta sahip dengeli bir performans değerleme tablosu olarak Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen sistem bu çok boyutlu performans değerleme tablolarının (skor kartlarının) muhtemelen en gelişmişi olarak değerlendirilmektedir. Bu sistem yöneticilere, firmanın vizyon ve stratejisinin, bir dizi tutarlı performans göstergesi haline dönüştürüldüğü geniş kapsamlı bir çerçeve sunmaktadır. Burada önemli olan çeşitli ölçüm şekilleriyle firmanın temel amaçları arasında bağlantılar kurmaktır. Ölçüler yoluyla firmadaki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarı elde etmeyi sağlayacak faktörler hakkında bilgi vermektedir. Organizasyonun elde etmek
istediği sonuçlar ve bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak faktörlerin belirlenmesiyle, üst düzey yöneticiler, tüm çalışanların enerji, yetenek ve bilgisini uzun dönemli amaçlara ulaşabilmek için yönlendirme imkanına kavuşmaktadırlar. Bu anlamda bu yaklaşım bir kontrol sistemi olmaktan çok iletişim, bilgi ve öğrenme sistemi olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşımda yer alan finansal, müşteri, içsel süreçler ve öğrenme ve büyüme boyutları kısa ve uzun dönemli hedefler arasında istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler arasında katı ve objektif ölçümlerle daha ılımlı ve subjektif ölçümler arasında bir denge oluşturulmasını sağlamaktadır (Kaplan
ve Norton, 1996: 32-33).



Dengeli Performans Göstergesi Yaklaşımı, Şekil 2’de görüldüğü gibi firmalardaki stratejik kararların sonuçlarının ölçülmesi ile ilgili olarak dört boyutta (alanda) hedeflerin belirlenmesini ve sonuçların ölçülmesini gerçekleştirmektedir Bunlar:
(1) finansal boyut,
(2) müşteri boyutu,
(3) içsel işlevler boyutu ve
(4) öğrenme ve büyüme boyutu.

Dört boyutta performans ölçümlerinin tespiti için şu soruların cevaplandırılması önerilmektedir. Firmamız hangi finansal (sayısal) hedeflere ulaşırsa ortaklar veya firma sahipleri tarafından başarılı olarak kabul edilecektir? Firma vizyonuna ulaşması için müşterileri tarafından nasıl algılanmalıdır? Firma müşterilerini tatmin etmek için hangi içsel süreçlerde mükemmelliği hedeflemelidir? Firma vizyonuna ulaşması için nasıl bir kurumsal öğrenme ve büyüme modeline sahip olmalıdır?

Finansal olmayan başarı ölçümü göstergelerini başlıca; kalite, üretim süresi ve verimlilik olmak üzere üç ana başlık altında toplandığında, günümüzde modern işletmelerin finansal ve finansal olmayan başarı ölçümü ölçütlerini birlikte “Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği” olarak adlandırılan bir yapı içinde kullandıkları görülmektedir. Başka bir ifadeyle, bu yaklaşımda, işletme başarısının ölçümünde finansal boyut yanında başarı ölçümüne müşteri boyutu, içsel süreç boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu da katılmaktadır (Kartal, 2001: 105-107).

Finansal Boyut
Geçmiş dönemlerde performans ölçümlerinde çoğunlukla sermayenin kârlılığı, satışların karlılığı, kar marjı gibi finansal göstergeler kullanılmaktaydı. BSC, bu dönemlerde firmaların ekonomik durumlarını özetlemede kullanılan finansal bakış açılarını olduğu gibi muhafaza etmektedir. Finansal performans ölçüleri, bir firmanın stratejisinin ve bu stratejiye yönelik yürütme ve uygulamaların firmayı geliştirmeye katkıda bulunup bulunmadığını ortaya çıkarmaktadır. Finansal amaçlar, genellikle işletme geliri, sermayenin karlılık oranı, ekonomik katma değer gibi ölçülebilen karlılıkla ilgili amaçlardır. Alternatif finansal amaçlar ise, Finansal performansta yer alan etkenler, firmanın içinde bulunduğu sektöre, çevreye ve firmanın stratejisine özel etkenlerdir. Bu yaklaşım, firmalara gelir artışı, üretim artışı ve maliyetlerinin azaltılması, varlıklarından etkin fayda sağlamak ve risk yönetimi gibi konulara yönelik finansal hedefler seçmelerine yardımcı olacak bir şablon sunmaktadır (Kaplan ve Norton; 1996: 78).

Müşteri Boyutu
Temel sonuç ölçümleri, müşteri tatmini, müşterilerin muhafaza edilmesi, yeni müşteri kazanma, müşteri karlılığı ve hedeflenen kesimlerdeki pazar ve müşteri payları gibi konuların ölçümlerini kapsamaktadır. Bu boyut ayrıca, firmanın hedeflediği pazar kesimlerindeki müşterilere sunacağı katma değerlerle ilgili özel ölçüleri kapsaması gereğini de vurgulamaktadır. Katma değerler, temel müşteri sonuçlarından elde edilen hedef müşteri kesimine yönelik özel olan etkenler, müşterilerin alışveriş yaptıkları firmayı değiştirmelerinde veya aksine ona bağlı kalmalarında çok önemli yere sahip faktörlerdir. Örneğin, müşterilerin önem verdiği konuların başında, ürünün teslim süresinin kısa tutulması ve teslimatın zamanında yapılması gelebilmekte veya bazı müşteriler sürekli olarak yeni ürün ve hizmetler sunulmasını arzu Müşteri boyutu, firma yöneticilerinin müşteri ve pazar şartlarına göre gelecekte en yüksek düzeyde finansal kazanç sağlayacak stratejiyi belirlemelerine imkan vermektedir (Kaplan ve Norton: 1996: 33-34).

Firma İçi İşlevler Boyutu
Bu boyutta, yöneticiler, firmanın hangi önemli iç işleyişi geliştirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini saptamaktadır. Burada söz konusu olan araçlar BSC’nin içsel işletme süreçleri perspektifinde tanımlanmakta ve yaşamsal önemi olan organizasyonel faktörler olarak dört üst düzey süreçte açıklanmaktadır.

Bunlar, (1) ayrıcalık oluşturma; yeni mamul ve hizmetler geliştirmek ve yeni pazarlara ve müşteri kitlelerine ulaşmak için yeniliği teşvik etme, (2) firmanın müşteri gözündeki değerini artırma; mevcut müşterilerle olan ilişkilerin geliştirilmesi, (3) faaliyet mükemmelliğinin gerçekleştirilmesi; arz zinciri yönetiminin, içsel işletme süreçlerinin, varlıklardan yararlanma
düzeyinin, kaynak-kapasite yönetiminin ve diğer süreçlerin geliştirilmesi ve (4) iyi bir firma üyesi veya organizasyon vatandaşı olma; dışsal çıkar grupları ile etkin ilişkiler oluşturmadır (Özbirecikli ve Ölçer, 2002: 8).

Öğrenme ve Büyüme Boyutu
Dengeli performans değerleme yaklaşımının dördüncü boyutu kurumsal öğrenme ve büyümeyi sağlayacak amaç ve ölçülerin oluşturulmasıyla ilgilidir. Öğrenme ve büyüme boyutunda yer alan amaçlar, diğer boyutlarda belirlenen yüksek hedeflerin gerçekleşmesi için gereken altyapıyı sağlamaktadır (Kaplan ve Norton; 1996: 153). Yani, finansal, müşteri ve iç işlevlerle ilgili yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi, firmanın öğrenme ve büyüme yeteneklerine bağlıdır.

Öğrenme ve büyüme etkisi genellikle üç kaynaktan elde edilmektedir. Bunlar, çalışanlar, sistemler ve kurumsal uyumdur. Çalışanların tatmini, verimlilik ve devamlılık gibi üç temel ölçü, firmanın çalışanlar, sistemler ve kurumsal uyum için yapmış oldukları yatırımların sonuçlarının ölçülmesini sağlamaktadır. Çalışanlarla ilgili üç temel gösterge “çalışanların tatmini”, “çalışanların kalıcılığı” ve “çalışanların üretkenliği” olarak sıralanmaktadır. Bu göstergeler içinde “çalışanların tatmini” diğer ikisini etkileyen gösterge olarak kabul edilmektedir (Kaplan ve Norton, 1996: 157- 178).

Sonuç olarak, “Dengeli Performans Değerleme Yaklaşımı” geleneksel performans ölçüm sistemlerinin finansal ölçümlere dayalı tek yanlı odaklaşmasının sakıncalarını gidermek için tasarlanmıştır. Bu amaçla finansal performans ölçümlerine ek olarak finansal olmayan üç boyut daha performans göstergesi olarak belirlenmiştir: müşteri boyutu, içsel işletme süreçleri ve ögrenme/büyüme boyutu. Finansal ölçüm, firmanın geçmişteki performansını ortaya koyarken, finansal olmayan boyutlar daha çok firmanın gelecekteki performansını stratejik olarak belirlemeye yöneliktir (Özbirecikli ve Ölçer, 2002: 4).